Liderar el cambio es un proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. El objetivo es educar y energizar a los colegas en todos los niveles, especialmente a los que están en primera línea, sobre el poder de sus programas, y educarlos y energizarlos con la sabiduría pragmática de sus experiencias. Los programas de cambio funcionan cuando dan forma al comportamiento y desatan el entusiasmo de las personas más cercanas al trabajo: los tecnólogos que escriben el código, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes y los propios clientes, que tienen el voto decisivo sobre si la empresa tiene algún valor haciendo algo En pocas palabras, es difícil llegar a los corazones y las mentes de las personas si la cabeza del CEO está en las nubes.
Parece haber una tendencia entre los altos ejecutivos a apoyar planes ambiciosos de cambio. dejen sus altas posiciones y entren en las trincheras de los negocios.
Informes recientes han descrito cómo el nuevo CEO de Starbucks, Laxman Narasimhan, ha pasado los meses desde que asumió su cargo haciendo todo tipo de cosas dentro de la empresa, incluyendo preparar y servir café en varios lugares. Dedicó 40 horas a convertirse en barista, luego pasó un tiempo en las tiendas Starbucks en los EE. UU., Europa y Japón. Narasimhan dijo que fue “sorprendente” aprender lo difícil que puede ser emparejar la tapa correcta con la taza correcta, una pequeña señal de cuán complejas se han vuelto las operaciones de la compañía, y ha experimentado de primera mano cómo los clientes pagan sus pedidos. efectivo a tarjetas de fidelización para escaneos telefónicos y lo que eso significa para el tiempo de servicio. La experiencia fue tan educativa que el CEO dijo en un correo electrónico a sus colegas que planea pasar medio día en varias ubicaciones de Starbucks cada mes y quiere que los altos ejecutivos hagan lo mismo.
Mientras tanto, el astuto director ejecutivo de Uber, Dara Khosrowshahi, decidió recientemente que una forma en que podría ayudar a la empresa a volverse más atractiva para los conductores que no se registran en los números requeridos para cumplir con los objetivos de Uber es pasar tiempo como conductor. Entregó pasajeros y pedidos de comida en San Francisco y sus alrededores y experimentó de primera mano lo que muchos conductores se han quejado durante años: desde lo difícil que era firmar con la empresa hasta que Uber penalizaba a los conductores que se negaban. excursiones. Su experiencia lo animó a “reexaminar cada suposición que hacemos” y ayudó a dar forma al Proyecto Boomerang, su principal iniciativa de cambio.
Estas son historias divertidas y entretenidas, y reflejan bien a los directores ejecutivos. También son un recordatorio importante de que uno de los mayores riesgos para los líderes del cambio es que quedan tan atrapados en la creación de modelos comerciales disruptivos, el despliegue de tecnologías ingeniosas y la implementación de campañas de marketing llamativas que se aíslan de aquellos que realmente hacen que el negocio funcione. . los clientes que compran los productos o servicios de la empresa y las personas que los entregan. En última instancia, los programas de cambio funcionan cuando dan forma al comportamiento y desatan el entusiasmo de las personas más cercanas al trabajo: los tecnólogos que escriben el código, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes y los propios clientes, que tienen el voto decisivo sobre si la empresa – que hace algo valioso.
En pocas palabras, es difícil llegar a los corazones y las mentes de las personas si la cabeza del CEO está en las nubes.
El legendario gurú de la administración Tom Peters, quien recientemente anunció su retiro a la edad de 80 años, ha predicado el evangelio MBWA de “Administración deambulando” durante la mayor parte de su carrera. el y su En busca de la excelencia Al coautor Bob Waterman se le ocurrió el concepto (y el acrónimo) cuando pasaron un tiempo con el director ejecutivo de Hewlett-Packard, John Young, quien también es una leyenda de la gestión. “Estoy enamorado de ese término”, explica Peters. “Pero estoy realmente enamorada de él como metáfora. Una metáfora de estar en contacto. Una metáfora para no perder el contacto con sus empleados, sus proveedores, sus clientes. Hay disciplina en salir de la oficina, enfocarse en lo que realmente está haciendo el trabajo y asegurarse de que el flujo normal de las cosas no le impida hacerlo”.
Hace unos años, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael E. Porter y Nitin Nohria publicaron un estudio masivo basado en el último artefacto de la disciplina de gestión: los calendarios y horarios diarios de los directores ejecutivos de grandes empresas. Uno de sus hallazgos clave fue que cuando los directores ejecutivos pasaban tiempo con colegas (a diferencia de clientes, inversionistas u otros grupos externos), pasaban casi la mitad de ese tiempo con informes directos y otro 32 % con los 100 gerentes principales. Pasaron solo el 6% de su tiempo con empleados de base. “Los directores ejecutivos se enfrentan a trabajar en una burbuja y nunca ver el mundo real al que se enfrentan sus empleados”, advirtieron Porter y Nohria, lo que daña su “legitimidad y credibilidad”.
También daña su actitud hacia las complejidades de los negocios; oportunidades de innovación pequeñas pero significativas y soluciones fáciles de implementar que pueden faltar en sus planes de cambio de alto nivel, así como barreras ocultas para la adopción de sus planes, o fuentes de apoyo poco probables, que no pueden identificar desde la oficina central.
Hace unos años, estudié el cambio notable de una empresa de atención médica llamada DaVita, el proveedor de diálisis número dos en los EE. UU. El entonces director ejecutivo, Kent Thierry, defendió todo tipo de grandes ideas estratégicas e iniciativas dramáticas de cambio cultural para transformar la organización en problemas en un negocio de vida o muerte para el tratamiento de pacientes con enfermedad renal en etapa terminal. La campaña tuvo tanto éxito que atrajo una gran inversión de Warren Buffett y se convirtió en el tema de un estudio de caso de una escuela de negocios.
Al comienzo del cambio, Thierry diseñó un programa llamado “Centro de adopción”, en el que los altos ejecutivos (incluido el propio director ejecutivo) debían desarrollar una conexión personal con un centro de tratamiento de diálisis específico para pasar tiempo allí y conocerse a cada uno. otro. personal y pacientes, realicen trabajos que no requieran un certificado médico. Cuando Thierry me habló por primera vez sobre el programa, asumí que la idea era que los gerentes enseñaran a los trabajadores básicos los conceptos básicos del negocio. Después de todo, esta era una empresa que luchaba por su vida financiera. Pero esa no era la idea en absoluto. El objetivo era para los cuidadores de primera línea. enseñar a los líderes ¿Por qué es importante el negocio? Después de todo, esta era una empresa cuyos “clientes” luchaban literalmente por sus vidas hasta que recibieron un trasplante de riñón.
Más tarde, cuando las finanzas de DaVita se estabilizaron, Thierry elevó sus expectativas de los altos ejecutivos en un programa formal llamado Realidad 101. Cada funcionario con rango de vicepresidente o superior pasa una semana en la primera línea del centro de diálisis, ayudando a instalar y desmontar equipos, asistiendo con procedimientos básicos como el control de la presión arterial y experimentando en términos humanos los altibajos. , las risas y lágrimas que todos experimentan en una de las instalaciones durante una semana típica. Reality 101 tuvo un impacto en los cuidadores de primera línea que trabajaban junto con los altos directivos; pasaron tiempo con líderes que podrían parecer nombres en organigramas en lugar de colegas, obtuvieron una imagen general del cambio que podría parecer abstracta. Pero la influencia que realmente alteró la mentalidad de las personas, que sacudió las suposiciones de la gente, estuvo en los altos ejecutivos que experimentaron los negocios en toda su humanidad.
Thierry argumenta que una de las grandes amenazas para el éxito a largo plazo de las grandes organizaciones es cuando los líderes se permiten perder el contacto con lo que sucede en las trincheras y cuando las personas en las trincheras comienzan a creer que las personas en la sede central no . entender sus luchas y problemas diarios. Reality 101 es una de las muchas iniciativas de DaVita para mantener y fortalecer un sentido de empatía no solo entre la gente de la empresa y sus pacientes, sino también entre los altos ejecutivos de la empresa y su personal de primera línea.
“Todo esto no podría suceder si solo dependiéramos de los líderes”, me dijo Thierry. “La clave de la transformación fue que las personas de primera línea que estaban energizadas por la idea de un lugar diferente para trabajar y ser parte estaban caminando con los líderes. Las dos terceras partes de los ejecutivos que se “convirtieron” en este proceso no fueron convertidos por mí, fueron convertidos por la energía y el entusiasmo que vieron en los centros. Han experimentado personal y emocionalmente lo difícil que es cuidar a los pacientes, lo responsable que te sientes cuando operas ese equipo y brindas tratamiento. Muchos líderes permiten que sus músculos de la empatía se atrofien. Reality 101 vuelve a despertar el músculo de la empatía”.
Esta es una idea poderosa y se aplica a los altos ejecutivos en todo tipo de industrias, ya sea sirviendo café, transportando pasajeros o salvando vidas con diálisis. Liderar el cambio es un proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, una cuestión de inspirar ideas y desatar pasiones. El objetivo es educar y energizar a los colegas en todos los niveles, especialmente a los que están en primera línea, sobre el poder de sus programas, y educarlos y energizarlos con la sabiduría pragmática de sus experiencias. Incluso el proyecto de cambio más brillante podría beneficiarse de una buena dosis de realidad.